中小企业需要施行事业部制吗? 成本收益分析

中小企业需要施行事业部制吗? 成本收益分析

  6月18日对广东恒业。宝丽雅有限公司来说是个企业战略转折的日子，因为这一天董事长叶中平和公司六大事业部的负责人签下“军令状”，从此这六个事业部走上了独立核算、自主经营的道路。

　　对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，事业部制不但是追求眼前效益所必需的，更是谋求未来发展所必需的。

　　事业部制可能带来成本上升

　　事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

　　事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。

　　但对于中小型的民营企业来说，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段，事业部制可能带来的组织内部交易成本上升，管理成本增加，或是因产品分工不够清晰导致开发重复，又或者事业部各自为政而脱离总部理念、宗旨等等隐患，让管理者不禁犹豫：事业部制，离中小企业到底有多远？

　　事业部制取决于企业规模

　　广东恒业。宝丽雅有限公司董事长叶中平向《民营经济报》记者谈起自己成立事业部想法的由来：在顺德有一家著名的大酒楼，无论是菜式还是待客风格都相当有特色有个性，吸引了包括众多港澳富商在内的大批捧场者。但这家酒楼只此一家，并无分店，为什么？因为酒楼老板是唯一的核心，分店只能复制硬件，复制不了老板跟客人的交流风格和个人魅力。

　　叶中平从这件事中得到了启发。一家企业在刚刚起步时，确实需要依靠企业领头人的能力、靠情感与人格的处理方式、靠员工的忠诚来进行企业的营运与发展，这个阶段体现为对极少数人的依赖，而非制度化的管理。但小企业发展到一定规模，如果希望进一步拓展空间，制度化的管理就不可或缺，规范化、标准化、流程化、数据化成为必须。

　　叶中平认为事业部制度的实施，标志着自己的公司将从创业型走向管理型，从人管企业走向制度管理企业。根据公司的业务，他成立了家居营销、宝丽雅生产、恒业贸易、香港公司、智酷电子电器公司和电子商务六大独立事业部，分别对应国内销售、设计生产、产品出口、自有产品以外的进出口贸易、电子电器研发和销售、电脑网络和对外互联网业务等六大独立业务。

　　而事业部制的核心有三点：授权、用人、绩效管理。目的则有四点：首先是深入实践以人为本的管理理念，调动员工积极性，让他们在自我实现中寻找价值；其次是将多年的成功经验加以制度化，完成管理积累，以此为契机吸引科学管理理念，形成独特的企业文化，并最终体现到产品、品牌上；第三是提高对客户、供应商的反应速度；第四是推动精细化管理降低整体经营成本。

　　灵活性与自控力之间的平衡

　　有人士认为，实施事业部制其实是在企业的灵活性与自控力之间寻找一种平衡。对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，这种平衡不但是追求眼前效益所必需的，更是谋求未来发展所必需的。企业的可持续发展，同样讲求全面、协调。已经基本完成原始积累的中小企业就是要通过事业部制的改革，寻求一种新的平衡以铺就一条可持续发展之路。

　　而从微观上看，事业部制对于企业内部和外部，对于员工、客户和供应商，对于管理、生产和销售，对于企业文化、产品和品牌，均会牵动一系列的改革，带来一系列的促动。其初始目的是让员工、客户、消费者满意，而远期目标则是企业壮大，再具体一些可以是企业五年、十年要达到何种规模。现代企业制度能否在中小企业实现创新的价值，决定于这个企业能否在平稳中实现突破和转折。


上传日期：2004-08-02
作者/转载：王素慧